朗讯（中国）科技有限公司人力资源总监－孙贺影
作者：校友办公室 来源：校友办公室 日期：2010-6-4 10:57:03 点击：
孙贺影（电缆84级），朗讯（中国）科技有限公司人力资源总监。
发展的思考——访朗讯（中国）科技有限公司人力资源总监孙贺影
我们的谈话，是从对方提问开始的。我首先被“面试”，接下来要回答一些他个人比较感兴趣的问题。当然，我相信对方是善意的，仅仅因为我们不是初次见面，所以才会有更加轻松的交流方式，只不过对此我并没有准备，所以回想起来，留下很多遗憾。
他的第一个话题是关于培训的，问我智联招聘的培训体系和架构，以及很多具体的细节。对待这样的提问，我下意识有些慌乱，直到后来我们的谈话内容不断深入，才恍然他为何会对培训的话题如此感兴趣。
而后聊起《绝对挑战》，他会饶有兴趣地了解荧屏背后的招聘效果，质疑电视招聘的方式是否能够甄别出选手应聘的动机，选手愿意上电视究竟为了应聘职位还是宣传自己。对于这样的话题，我必须要有自己的回答，而我的回答，只能是礼节性地告诉对方，电视招聘不会绝对完美，却会在某种意义上更加凸现选手的不同侧面和基本素质，这些都是积极的一面。
我意识到，孙贺影是一个喜欢思考的人，这对于我们下面的谈话来说，肯定是有意思的，对于我，却是挑战。
——采访手记
今年夏天，一首名叫《十年》的歌曲格外流行，十年之间，一份情感，一份事业，一份执着，一种心境，往往随着时间的推移变得物是人非，于是在这个浮躁的社会里，在这个职场变幻、职业经理人动荡不安四处“空降”的变革年代中，一个人，能够将自己和一家公司的名字联系在一起十年之久，无疑是让人感慨进而感兴趣的。
孙贺影就是这样一个人，从最初的人力资源助理做到人力资源总监，他在朗讯已经10年。
try to do something new
坐在朗讯（中国）办公楼下的星巴克，端着一杯白水，孙贺影开始讲述他的职业道路。
“我是学电缆专业的，哈尔滨电工学院毕业，现在叫做哈尔滨理工大学”，孙贺影笑谈能来北京发展，也是一个很偶然的机会。大学毕业的时候，机械工业出版社要找一个懂外语，还能做电类的杂志编辑，到学校选拔时，由于他英语不错，又是学电的，还是学生党员、学生干部，于是顺理成章就被选中了。当时88年，孙贺影来到北京。由于机械工业出版社隶属于国家机械委，同学们都很羡慕他。
做了几年杂志编辑，由于在单位里表现比较活跃，又善于与人沟通，领导把孙贺影调到人事处，当时他没想太多，就是觉得没做过，想试试，并没有什么远大目标。孙贺影在人事处负责干部调配，虽然外人看起来权力不小，但他并没有感觉到什么特殊，日常工作无非就是进人、走人和调动这些东西，做了一年多，他很快就熟悉了工作，感觉挑战性不大，开始有些迷茫。
工作的关系，孙贺影与机械工业出版社上级管理机关机械电子工业部人事劳动司有很多接触，这也是他结缘HR的开始，虽然国家机关的人事管理工作和企业有着非常大的差别，但毕竟让孙贺影的脑海里有了人事这个概念。
一个机会促使孙贺影考虑到外企来，当时只是一个念头的萌发，却改变了他未来的人生道路。一次聊天中，孙贺影了解到一个原来的同事去了外企，就找到这个同事了解外企的情况, 在交谈中最让他感觉“震撼”的就是外企的管理理念。在了解到外企对人员的要求后,孙贺影觉得自己肯定能去，在他看来，能去外企，只要语言没问题，其他的就更不是问题了，更重要的是，在他心中似乎有一种暗藏很久的渴望，那便是走出去，去感受一些新的东西。
不过孙贺影非常理智，没有立刻辞职跳槽，而是采取了一个迂回战术，先学习，到对外经贸大学进修外语。学了一年后，在最后一堂课口译课上，老师说：“考你们口译也没有什么实际意义，我就把我女儿在外企应聘的情况给你们讲一下吧。”有意思的是，这位老师还滔滔不绝地教给学生们怎么写简历，怎么去应对面试。孙贺影当时觉得挺开心，也很兴奋。甚至到今天，他都能回忆起那堂课讲了什么。
毕业的时候，孙贺影赶上外企招聘会，当时他的目标很明确, 凭借自己的语言优势，就是想应聘跨国公司做人力资源工作,他选择了几家知名的公司投递了简历，AT&T和GE很快对孙贺影发出邀请，孙贺影最终选择了AT&T。
AT&T公司成立于1885年，公司的来源可以追溯到1876年贝尔发明电话这一颇具影响力事件。公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。1995年，AT&T决定分离成为三个独立运作公司，包括AT&T、朗讯及NCR，孙贺影进入朗讯。从AT&T到朗讯，很多人会奇怪孙贺影为什么能够在一家公司工作十年之久，关于这一点，孙贺影爽朗地笑了，“你呆了十年，取决于你有没有呆明白，是否想清楚将来要做什么，如果你将来想当一个公司的CEO，那么也许这个公司不具备让我当上CEO的条件，如果我说自己将来想做人力资源培训或人力资源咨询，那么我就认为我现在的这个公司，无论是环境还是文化，都是适合我的地方，所以走不是我的目的，能够在十年之间不跳槽，也没有什么新奇的。”
孙贺影表示，自己的价值观总是在公司的变化中不断产生微妙的改变，所以经历了公司的一些风雨变化和负面消息，他说自己现在无论发生任何事情，都会很积极的去应对，不管别人怎么想，也不管自己心里到底想什么，但是在行动上他会体现出主动的姿态，也就是职业化。
所谓主动，在孙贺影看来不是盲目的主动，而是能够为这个公司做点什么，改变什么，而不是去抱怨，这是一点；另外一点是try to do something new，就是做一些新的东西，新的东西能够带给孙贺影一些有价值的观念改变，也带给公司一些新的东西。谈到此，孙贺影给我们举例朗讯公司培训管理系统的建立。当时他们总共有1.5个人头管理培训，却承担着公司上下3000多人的培训任务和业绩考核，没有系统是不行的。于是孙贺影就亲自组织设计做了一个系统，将所有的培训记录，从发布到统计，都放到平台上去做。同时，孙贺影不仅仅将这个平台的培训管理功能限制在他和他的人事部下属，而是把这个系统和各个部门的培训代表都谈了，由他们负责本部门其他类培训的输入，所以这个培训系统的涵盖面非常广；还有，企业在每年的业绩考核发展上，没有一个很好的系统，于是孙贺影就把这个系统升级，员工的目标设定和业绩考核也通过系统管理，这样所有的记录都可以随时备查。这个系统做出来以后，大家都很欢迎。有了这个培训管理系统，有了业绩考核管理系统，孙贺影又把员工的培训和发展计划联系在一起，就是说，员工要发展，不但自己要知道发展的方向， 同时也要知道有哪些资源可以利用。孙贺影把两个系统对接，做出了公司员工培训计划，人力资源部门根据这个计划很容易安排一年的课程。
这两个系统都是孙贺影主持去做的，而且工程都比较大，现在运行的也比较好了。他的想法和实践走的很快，这些系统的某些模功能已成为朗讯公司后来设计全球范围统一系统的模版。对于孙贺影来讲，这些项目不但丰富了他作为人力资源管理者的能力，而且也为公司的人力资源管理做了有影响的贡献。很多做HR软件的公司都邀请孙贺影去做顾问，他却说暂不考虑，“在这些方面我确实有非常丰富的实战经验，但将来如果我真的离开朗讯，才会考虑做。”
沟通决定生存
聊到在朗讯的工作经历，孙贺影的言谈中带着几分自豪与满足。进入公司之初就负责整个公司的招聘工作，庆幸当年的上司是一位非常好的教练，一步一步地带他、教他怎么做。94年，AT&T在北京一共才有30多个人，孙贺影首要任务就是大量招聘人员，比如说贝尔实验室，孙贺影是从零开始帮助他们去招聘的，还有公司的销售、技术部门，也是从很少的人开始起步逐渐招聘。在孙贺影到AT&T工作将近5年的时候，经他负责招聘的员工有1000多名。
尤其激动人心的是97年贝尔实验室的人员招聘工作，当时要求在一个月之内招300人。孙贺影和他的同事们利用了一切可能利用的力量，甚至跟北京市大学生就业分配处合作进行校园招聘，然后孙贺影带着从美国请来的专家，深入到各个学校，在各地同一时间面试，晚上开电话会议讨论面试结果，当晚9点多钟就告诉大家当天的面试结果是什么，然后做OFFER，行动非常非常迅速，一个月招了300多个学生。那些学生后来被证明是国内首屈一指的，现在这些人中的大多数都在贝尔实验室做到了很高的职位。
朗讯从AT&T独立出来之后，孙贺影开始负责整个公司人力资源管理体系的运作，那是个除了培训和福利之外的所有事情都要管的职位。做了一年之后，此时的孙贺影，基本上对朗讯的人力资源管理也做得比较熟了，于是他又开始思考，下一步应该怎么发展。这时候培训发展经理的职位引起他的注意，但是做培训，孙贺影又自觉能力不足，毕竟没有讲过课，对培训也不是很熟悉。于是他主动找到上司谈了自己的想法。
孙贺影非常感谢他当年的这位上司，这位上司很注重员工的发展，在听到孙贺影的想法后，亲自帮助他分析了其能力所长和不足，找到要发展的所在：“沟通能力是做好培训工作的关键，你应当从锻炼自己的沟通能力入手，从简单的讲课比如半个小时、一个小时、两个小时、讲半天，一步一步去做，你每次讲之前把你的提纲跟我沟通一下，如果有时间我会观摩，然后给你一些建议”。
刚开始讲课的时候，孙贺影的确遇到很多挑战，如内容编写、激发学员的学习、表达能力等，但是到最后，他可以声情并茂地用很有逻辑的结构贯穿讲课，而且还能做到对别人有启发。就这样，半年时间过去了，孙贺影在讲课方面越来越有信心，同时也非常喜欢并且饶有兴趣去做培训工作。工作之余，他有目的地主动去听一些课，比如《高效能人士的七个习惯》、《情景领导》、《六顶思考帽》等等，并且经过认证成为这些课程内部授权讲师，在公司内部推广并亲自讲授这些课程。听课讲课对于孙贺影最大的收获就是真正使他明白了活着的目的是什么，将来应该做什么，还有就是极大地锻炼了他的沟通能力。
关于沟通的意义，孙贺影聊起一件有趣的事：他从来没有帮助过朋友到朗讯或者其他外企去，但他发现，在和很多朋友聊天之后，其中一些人离开了原来的单位。“我愿意跟别人去沟通一些东西，其实也潜在帮助别人改变一些看事情的观念和方法，我不认为我可以在物质上或者行政手段上帮别人什么忙，但是在沟通上，我确实做了很多。”
“沟通好像是一个很容易的事情，但是你会发现，沟通是决定了你在企业能够生存，能够发展的一个很重要的条件。”
“我在公司还兼任朗讯公司全球服务部人力资源战略伙伴的职位，要支持亚太地区的总裁的工作，如何和他们去沟通，怎么能够让他们接受我们的观点，这方面，我做得很努力，我会把我了解到的信息告诉他们，帮助他们，面对问题不是问他们怎么做，而是拿出方案，讲清楚为什么这个方案好，我推荐你的决策方案是什么？跟他们谈话很短，不会超过半个小时，除非有重大的事情，一般来说十分钟或几分钟就可以了。但是对员工的沟通要花时间，因为员工的个人情况和文化差异，也许不愿意跟你去谈一些心中的不快，纵然他有心中的不快，他也不会去主动告诉你，你要花一些时间，用一些方法去了解。”
关键是出发点
孙贺影戏称自己“其实也是赶上了很多机会”，一个是94年，他刚刚进入外企，人力资源部大部分是外籍人员，他从最基础的工作做起,做了一年后，领导认为他的能力很强, 还有很大的发展空间,加上当时AT&T在中国的业务发展很快，公司打破惯例，给他一个很大的提升，从人力资源助理提拔到助理经理职位。当然他的工作职责更多，压力更大。在接下几年，由于工作表现出色，他几乎每年都得到晋升，每次提升的时候，孙贺影都会发现，负责的工作会更多，从负责招聘，到招聘主管，人力资源运做经理，到现在的人力资源总监，负责企业的培训和发展并成为朗讯公司全球服务部人力资源战略伙伴，他感觉，随着职责的不断变化，对自己的期望和要求也更多了。
不过孙贺影同时也坦言，公司有变化的时候，并没有对他产生很大的影响，因为自己已经走出了困惑的时候，对自己的将来想得很清楚，知道自己的目标和行为准则是什么，所以不管公司出现什么变革，无论在HR内部做什么工作，甚至裁员也好，他都会很坦然对待。因为他知道自己将来要走什么路，这才是最重要的。只要用自己的行为规范来规范着自己，内心就会体验到满足。
“打比方，如果让你去偷东西，你不会去做，因为这样做会犯法，你心里有这个底线，这个底线就是你的一条行为准则，但如果你建立了一系列的行为准则，那就可以很从容对待任何事情的发生，你会根据自己的行为准则去选择自己回应方式。不象有些人依照自己的感觉行事，他们可能会选择哭闹，但是我会很平静地看待。有了个人的行为准则，公司的变化对于我没有什么可怕的，在朗讯公司调整期间，我依照自己的行为原则做事，很快适应公司的变革，不再忧虑、彷徨，而是主动地从工作出发找出自己可能会影响到的一些地方，从HR角度、内部的组织结构角度、内部的变化过程等出发，与公司相关领导沟通；在人力资源方面的变革请他们放心，这些事情我都做好准备了，告知他们我的应对办法。”
孙贺影在培训上也有自己独特的做法。在公司调整期，公司很难拿出经费给员工做培训，更别说邀请一些大的名牌的老师来讲。他通常的做法是买一些有名讲师授课的VCD，找一些关键的点，然后结合朗讯的实际情况，和整个团队一起去探讨，这样既培训了员工，也解决了实际问题。在企业裁员最痛苦的时候，员工感到特别迷茫，孙贺影把“六项思考帽”的思想引进公司，亲自设计和讲授了《新朗讯新思维》课程，让大家戴上六项思考帽来看待公司的变化过程，改变了员工的思考方式，鼓励员工积极应对公司的变化，通过这样的培训，大家抱怨的少了，真正地想这件事情怎么去解决。一开始估计每次培训可能参与人员最多就是六七十人，慢慢的做到了三四百人，效果还是非常不错的。孙贺影很喜欢做这样的事情。
另外孙贺影还做了其他一些颇受好评的事情，比如每年公司的新年晚会，全公司3000人的春节晚会，在不同的地区，要去组织这样的晚会，是非常大的事情，因为要把各个地区和部门的人员笼在一起，要有计划、预算以及既定的程序，实际操作起来很难，这个事情他做了五年。此外，孙贺影还做过很多员工关系的工作，比如组织员工打球，去北戴河旅游，或其他一些竞赛等。重新提及，孙贺影十分得意。
“很多公司的员工感到困惑的时候，会找到我聊天，我都会耐心开导他们，甚至有些人征求我的看法，下一步怎么发展，那我都会帮助他分析，比如你的目标是什么，自己期望是什么，等等，也可能我会帮他判断将来职业发展，分析他的能力和价值观，使他们能正确看待自己。“我甚至是公司内部一个可以让员工咨询的顾问”，孙贺影又笑了。
就HR定位问题，孙贺影谈到，“我想事情不是单从HR的角度思考，而是会从公司的角度想事情。以前人们会说HR部门不能做什么，能做什么，分的特别清楚，但是现在不是这样，如果你是公司的一员，如果不能全力支持公司，那就不好了，这点上，我可能比别人能做得多一些。”这便是孙贺影所定义的HR部门在企业中的角色，“无论怎么定位，我们都应是在全方位支持公司，为公司服务，我们的出发点只有一个，就是如何帮助公司创造利润增长的环境，想方设法降低各种障碍，HR的观点应该改变，最关键的不是定位，是出发点。”
改变人的管理思想和思维
现在孙贺影主要负责公司几个方面的工作，一个是做公司的培训、业绩考核管理，另外一个就是全球服务部的人力资源战略伙伴。在这些年的人力资源管理过程中，他发现改变管理人思想观念的课程往往对改变管理者的行为有很大的帮助。他经过努力成为《高效能人士七个习惯》《六顶思考帽》等课的授证讲师，并在企业内部积极推广这些课程，活跃了管理者的思维。他还翻译富兰克林科维公司出版的《高效经理人思维八个原则》（BusinessThink），这本书也是该公司继出版《高效能人士七个习惯》一书后又一本力作，并在公司内推广这种思想。今年，孙贺影又翻译了一本书，叫做《增长力》，这也是《执行》作者新近出版的图书，他说“我想，如果能够不断把新的思想传播给管理者的话，那么对一个职业经理人意义就是巨大的。”
孙贺影坚信改变思考方式、改变思维就能改变人的行为，他之所以这样说是有其原因的。其实孙贺影加入公司头几年所走过的路也并非一帆风顺，曾经有一段时间公司招聘的量很大，工作十分紧张，孙贺影也由此身体欠佳一段时间。那段时间他不停地想，自己究竟如何做才能改变自己。这段时间，孙贺影接触到《高效能人士的七个习惯》课程，听了这个课，他深有感触，“以前没有人告诉我如何思考你的人生目标、价值观，指导你应该怎么度过你的一生，充其量也就是大的论调，学习了这个课程，我会发现里面的思想很简单但很有震撼力，在实际中也很容易实践。”回过头来，再看以前的事情，孙贺影重新找到了自己的方向和定位，在工作、生活等方面做了调整，思维变化带动了行动的变化，在锻炼身体方面，现在他能够定期打排球、游泳，工作上也很有精力。
孙贺影谈到网络上看到的一个小故事：有一个男的在开车，拐弯的时候，看到一辆红色法拉利从对面开过来了，驾车的是一位非常漂亮的女人，他看了女人一眼，女人也看了男的，女人突然喊了一句：猪！男人感到很生气，就回骂她一句，猪！然后两辆车就错过了，但是男人拐弯的时候，撞倒了一头猪。这时候男人才恍悟到，女人刚才说猪是善意提醒我，是我误解她了。
其实，人的思维仿佛是在头脑中画的一幅地图，有什么样的地图走什么样的路，男司机在一开始听到“猪”的时候，和撞到“猪”的时候，他在自己头脑中所画的地图是不一样的，也就是说他的思维发生了变化，而思维的变化直接影响到了行为的变化。“明白了这个道理，我们就应当做到要不断改变自己的思维，让行为发生变化。比如我看到，刚毕业的大学生加入公司后，有的人成长的很快，有些人成长很慢，原因何在？其实这些学生，从知识角度看差不多，但思维的变化速度不一样，其行为和结果也不一样。这是我多年来感受最深的。这样的思维变化会让我感觉快乐，身上总有一股劲。”
孙贺影说自己有个长久的目标，那就是将来在改变管理者管理思想和思维方面做一些研究，或者做培训和咨询，这是他努力的方向。
“其实在我周围很多朋友都换了工作单位，在一些企业里做人事总监或者人力资源高级管理者，我也有许多这样的机会，但我想，每个人有每个人的特点，所以追求也不一样。我只在乎我的方向是否很清楚，其实不管是在朗讯也好，还是在其他公司，只要你知道你的目标和自己的行为准则，你肯定会有成就的。坦率来讲，干什么不是很重要的，那是工作，别人给你的，无论干什么工作不要忘了自己的目标。这个目标一直在激励着我，我坚信只要我坚持做一些与众不同的新的事情，坚持广泛地去和别人沟通，我想，还是能实现我的目标和价值的。”（智联招聘2004年11月／陈曦）
